[建筑项目管理与施工质量]从近几年的工程建设情况看，项目管理的成效与项目经理的素质，组织协调能力，项目部的素质及分部分项工程质量控制的好坏有直接关系，这些问题的存在，不利于高效有序地管理工程项目的...+阅读
1． 管理机制
组织架构
产品开发行政结构，一个Product Unit Manger，下设三个平级的部门经理，团队项目经理(Product Unit Manager),软件开发经理(Development Manager)和测试经理(Test Manager)；每个部门经理管几个组长，每个组长下再有3到5个具体工作人员，如项目经理，软件开发人员与测试人员。
产品设计，产品实现和产品测试，三权分立，相互配合，相互制约，相互依赖，有助于建立明确责任制，从而保证产品开发的顺利完成。
软件开发与测试经理/组长，均为专业技术人员出身，能够指导部下工作或代替他们完成任务；这样人员的行政管理就是领域专家式管理，保证了开发从技术上思考和评判设计方面的问题。员工也会乐意接受能真正了解他具体工作的人领导，并给与充分的尊重，同时也能避免开发人员虚报所需工作日的情况。
微软行政级别决定员工工资，股权等福利待遇，而职务头衔与行政级别并不是直接挂钩的。技术人员只要能力强，贡献大，行政级别与工资，福利待遇可能同高层一样，不需成为经理或领导才能获得较高级别的待遇。这样他们可安心自己擅长的工作，其能力和贡献，可经不断的提级来得到认可和回报。
项目经理配置
随着软件产品项目规模增大，产品质量问题，开发周期问题，内部管理等问题越来越突出，必须从根本上加强项目的组织管理，从而微软产生了项目经理这一职位。
项目经理全权负责产品的最终完成，其任务涉及：了解用户需求；进行产品的功能定义，规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作，及跟踪程序的错误等。项目经理占开发总人数的1/5，即每个开发小组中，有一个项目经理，两个软件工程师，与两个软件测试工程师。
具体工作描述：
1） 制定产品远景计划，写出项目规格说明书；
确定商业机会后，产品单元经理制定出粗略的商业计划书，交项目经理准备项目计划草案，包括远景描述，主要功能，建议的时间表，里程碑及所需的资源。
主持由开发测试骨干参加的会议，对计划草案进行全面的分析讨论，确定主要功能模块。
对每一模块编写一页纸规模的设计说明书，包括功能优先级的制定与理由，对资源的估算，时间表的估算，风险评估，同其他功能块的关系；目的要评估实现这个功能块的成本，目标与条件。
召集产品单元经理，各部门经理参加的设计说明书评审会，汇总所有功能块说明书，对进度，功能块的取舍做总结和决定。
2） 制定工作详细任务表，跟踪任务的执行情况，保证其符合规格说明书的原始设计。
3） 指导项目开发的过程设计与实现；对各种具体方案进行取舍并做出决定。
4） 组织会议，评审程序错误；协调成员之间交互配合。
5） 产品完成后，主持项目总结报告会，讨论此次的经验与教训；下一版本的改进，及具体的行动计划。
项目经理要求
项目经理通过产品单元经理，对软件设计工程师和测试工程师的资源和任务分配进行调整，但不会直接下达行政命令；其核心任务是业务领导，掌握产品全局观念和进度，协调开发人员与测试人员的工作进度，及同与产品有关的其他人员接触，如市场，用户支持，客户教育等。
对团队的领导，主要依靠其个人威信(credit)，开发人员和测试人员的尊重和配合；其威信来自于工作中表现出的领导力，洞察力和判断力，以及高素质的技术专长和出色的协调沟通能力。
1） 领导能力保证项目组的高效运作，如，召集每周的项目进度会议，确定工作日程并进行跟踪，提交项目进度报告。
2） 洞察力和判断力，有助于在复杂情况下，迅速找到问题症结所在，并提供解决对策。
3） 技术专长使其能真正帮助开发人员解决设计上难题，帮助测试人员分析和判断程序错误；懂得开发人员和测试人员的共同语言，使之感到你对他们的理解和尊重，从而赢得大家的信任。
项目经理面试问题：
1） 在过去做过的产品项目中，哪一个你觉得最自豪 ？ 为什么 ？
2） 你解决过的最难的技术设计问题是什麽？为什麽采用那种解决方案？
3） 你有什麽项目是按计划的时间完成的？未能按时完成的原因主要是哪些方面？
2． 软件开发过程 software development in Mircosoft
1) New product project 提议 ；
2）市场分析预测 ；
3）技术可行性分析 ；
4）产品研发计划和实施步骤；
5）高层论证和审批 ；
6）项目确立和执行
3． 微软项目管理-- 多里程碑式流程
每个里程碑完成部分功能；便于团队集中力量完成一个又一个功能；提供多个机会以适应需求的更改如何完成一个里程碑
步骤一： 达成共识 Vision / Scope Approved Milestone
基本完成需求调研和分析 （产品经理负责）； 确定大方向和长中短期目标，Vision来说明，并激励团队； 评估Opportunities & Risks；分析可利用资源限制，证明该产品值得去做；
项目管理团队：设计新产品目标，具体实现方法；描述产品结构，用户情景覆盖80%以上功能。
软件开发团队：开发技术原型，检验新产品价值，并展示产品未来预期。
步骤二： 完成项目计划 Project Plan Approved Milestone
定义详细的逻辑设计，功能设计规范（项目经理负责），其优先级；所有角色参与审阅功能规范；
评估进度控制风险，功能技术风险； Risk Assessment 通常在物理设计之后，立即执行。
制订总体开发计划和进度表，包括 资源与职责的分配，制订测试，开发计划和进度表；
产品管理团队：概念设计和市场推销计划/进度表；
软件开发团队：物理设计和开发计划/进度表，Task-level Estimating。
步骤三： 完成功能 Scope plete / First Use Milestone α Version Phrase
版本化的功能规范，完成全部功能代码的编写； All features built to specification
及时进行模块间的整合，及时发现问题（daily build）；版本控制工具 VSS ；
测试团队：测试规范 与Test Case 设计，BMS缺陷跟踪，实现解决Bug自动流程；
产品管理团队：控制用户的期望，推销，价格，包装（正式产品为 Golden Release）
项目管理团队：项目跟踪/沟通，按照综合进度表不断检查进度； 制定β版本计划。
步骤四： 稳定与发布 Release Milestone β Version Phrase
全面地测试功能；开发组全力配合解决Bug；决定哪些Bug到下个版本中解决；
预测发布日期 ；编写操作手册与帮助文档；
基于版本发布：每一个版本有明确清晰的目标，解决或终结产品中的某些问题；
成立Triage小组：由PM，Dev与Test的负责人组成，决定对发现Bug的处理。
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