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4。1。按事业部级项目办公室模式建立区域分公司 4。1。1。分公司机构的设置 对东北市场我们可以按事业部级项目办公室设置分公司管理机构，分公司经理实际上是多项目管理的项目经理，负责市场开拓、项目内部管理。下设行政经理和项目副经理，行政经理负责资源的配置，副经理负责项目的承接、计划和实施。 主要组成的职能部门有工程规划（经营管理）、工程管理、人力资源、财务管理、材料设备采购管理、信息管理办公室。
4。1。2。建立虚拟办公室 由于各项目分布在区域（甚至是全国）各地，为有效地沟通，及时传达项目信息，应建立虚拟办公室。由项目信息办公室创建和维护，提供IT技术指导和培训。 虚拟办公室创建一个关于所有信息、文件、图纸、进度计划、财务数据等中央数据库，所有团队的成员不论身在何处，根据授权都可以访问。还可以通过电话、电视会议、特快专递进行沟通。
4。2。按多项目管理模式管理项目 4。2。1。授权 按“异常情况管理”授权管理。 对工程项目的各个方面（如成本、进度计划、质量、风险、绩效等）确定一个可接受的范围，采取异常情况管理。分公司经理通过项目办公室了解项目运营情况，只要工程项目越过了“控制界限”就视为异常情况，项目办公室报告分公司经理，经理立即介入。
4。2。2。 工作程序化、标准化 建立一套企业对员工行为上要求的约束的一套控制系统。按投资分析、综合规划、进度控制、质量、安全、现场文明、人力资源、材料采购、设备管理、工程资料管理、风险管理、沟通协调、测试运行、竣工管理、项目考核办公室自动化、报表管理等方面建立标准管理系统。 工作程序化、标准化应多使用工程项目管理软件和专业软件。
4。2。3。建立动态联盟 通过企业间的合作形成动态联盟，解决人力、物力、财力资源不足。项目经理部的核心人员由项目经理本人组阁，公司确认委派。其余需要补充的技术人员、管理人员采取招聘，培训后上岗。 相关的专业承包商（水、电、消防、空调、电梯等）、材料设备供应商（大型机械设备租赁、模板、架管、钢材、水泥）、劳务企业保持联盟合作伙伴关系。
项目劳务用工尽量选择成建制的劳务施工企业，采取清包。 4。2。4。资源分配 工程项目规划经理应对多个项目首先应按进度提出资源分配计划，采取优先的方式分配资源，解决资源需求的冲突。 项目规划经理对所有项目的提出优先级计划，由分公司经理决策，按“异常情况”策略确定优先级别评审频率，以利润为衡量标准，可靠传达优先级别，在优先级别列表之前解决高优先级别项目之间的争夺所需资源的冲突。
4。2。5。建立项目控制系统 项目办公室负责创建一套对多个项目的控制系统，供分公司领导了解多项目实施动态，在任务偏离轨道时及时干预。 项目控制系统包括：综合管理系统、进度计划控制系统、成本控制系统、质量管理系统、材料采购管理系统、人力资源管理系统、安全管理系统，共7个子系统。 4。2。6。沟通 分公司通过虚拟办公室通过互联网、电话、电视会议、特快专递与各项目传递信息、指令。
4。2。7。建立有效的激励体系 对项目团队按项目总体成效、时间管理成效、团队管理成效、工作关系处理成效建立绩效考评体系，采用“项目里程碑”量化方式考核。同时要建立合理的薪酬分配方案与精神奖励相结合的激励制度。 4。3。实践应用效果评述 该公司在东北市场拓展失败后，按事业部级项目办公室重构了广东分公司，对广州、深圳、惠州、珠海等地的16个项目进行了组合管理。
广东分公司机构设立在深圳，管理的16个项目的合同金额达4亿余元，行业涉及到公路、建筑、水利等领域，管理范围遍布广东省。通过建立项目办公室，采用优先的方式，有效地分配人力、设备、财力等资源，合理授权给项目经理，建立了对多项目的进度、成本、质量、人力资源等动态跟踪控制系统，使每个项目运行良好。 通过这种模式提升了企业的管理能力，使资源利用最大化，广东分公司从年产值2亿元提高到了4亿元。
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