[紧急求助劳动用工管理制度]劳动用工管理制度 部门名称 行政部 直接上级：分管副总经理； 下属部门：总务科、保卫科； 管理权限：受分管理副总经理委托，行使对公司后勤生活、维护内部治安管理权限，承担执行公司规...+阅读
在技术条件下，个人知识管理可以充分利用各种随手可得的主流软硬件工具，结合使用其他方便的辅助小工具。例如微软Office、MS Outlook、Lotus Notes与ICQ、MSN等常用软件，以及概念地图、心智地图、网络日志weblog 和维基百科wiki等辅助小工具。硬件有手机、笔记型计算机、PDA等个人数字工具。 基于简单有效和经济实用的原则，个人知识管理系统的构架，包括两个部分：信息网络和知识系统。
1、三维信息网络架构 获取大量的有用信息是进行个人知识管理的基础。信息网络代表了收集信息的能力，数据的多少与品质的好坏，成为决定知识产出品质的第一影响因素。一般而言，PKM应该建立至少三个方面的信息网络：人际网络、媒体网络和Internet资源网络。
（1）人际网络 人际网络是一种无形的网络，也是个人学习知识的一个重要途径。人际网络的建立和维持并不容易，一旦 个人知识管理建立，往往成为可以获得最直接最深入问题信息的来源。人际交往中可以学到很多书本上、软件中学不到的知识——隐性知识。人际圈子越广，交往的人员的素质越好，可以学到的知识越多。 因此，要扩大自己的交往圈子，充分利用各种软硬件工具，如ICQ、MSN、Email和手机、PDA等，多与“柏拉图”为友，多与朋友交流，沟通和讨论，提高自己。
（2）媒体网络 媒体是一种实时与广度的信息来源，通过电视广播杂志与报纸，往往可以获得最新的讯息与来自不同角落的新闻。结合自身学习、工作的需要，将经常用到的媒体信息进行分类、鉴别。对那些主要的媒体长期密切关注，让信息的收集成为系统，而非随机性的临时行为。使主要媒体来源的数据讯息及时到达自己的工作桌前，促进自己的知识结构良性发展。
（3）互联网络 Internet是人们进行学习的重要工具，能充分利用互联网的强大功能进行学习是现代人的一个重要标志。不论网站还是电子报，不管质量还是数量，Internet的资源都已经超过现有的单一图书馆与媒体。有效的建立网络资源清单，熟悉相关资源所在，将大大提升工作效率。利用互联网进行学习，必须善用搜索引擎工具，充分利用IE的收藏夹，定期备份信息。此外，Blog、Wiki等网络工具也已经被越来越多的人们作为个人知识管理系统所使用。
2、个人的知识系统架构 收集数据只是知识管理的第一步，接下来还要建立起自己的知识系统架构。知识系统架构，简单说就是储藏知识的架构。知识架构的系统化，有助于将收集到的数据有效储存和未来的快速索取。
（1）对所需管理的知识进行分类 从个人的角度讲，需要管理的知识资源无外乎以下内容： 人际交往资源（如联系人的通讯录、每个人的特点与特长等）、 通讯管理（书信、电子信件、传真等）、 个人时间管理工具（事务提醒、待办事宜、个人备忘录）、 网络资源管理（网站管理与连接）、文件档案管理等。 对知识的分类，应根据自身需求，按照“我需要什么信息，如何最快找到它”的原则进行操作。知识的专业分类可以根据学习的专业科目来划分，也可参照图书馆文献的分类方法。对于分类学无需深究，只要根据个人情况，在实践中逐渐摸索出自己知识库的最佳分类方法。
（2）选择合适的知识管理工具 对个人来说，针对不同的信息可以采用不同的工具，不需要采用统一的入口，只要简单易用，适合自己就行。比如邮件管理，通讯录管理，这是最常见的个人知识管理的一部分。还有就是知识内容的管理，可以采用WIKI和BLOG。 (3)建立个人知识库 在知识库中，所有知识都以目录结构分类存放。可以设置一个临时目录来存储那些无法及时处理的信息，待以后再分类，从而保持知识库的干净。此外，文件命名应该简单明了、见名知义，辅以数字编码、时间、来源等为原则。同时，也要建立文件安全、资源删除与更新、交流与共享的规则，以文件的形式妥善地保存下来，并在以后的实践中逐步扩展和完善，建立自己的知识结构体系。这样可以方便信息资源的分类存储、查找和操作，也可避免因时间推移和遗忘而导致的混乱管理，造成大量资源浪费。 选择有效的个人知识管理工具，对所有资源进行分类、命名以后，就可以将知识分批放入个人知识库。个人知识库建立起来之后，快速而方便的访问至关重要。一个可以借鉴的方案是网络日志。这种个人发布系统现在越来越多的被用作个人知识管理系统。随着知识的不断丰富和能力增强，也要持续不断对个人知识库进行维护和管理。一般而言，个人应主要作好以下工作：增添新的学习资源和知识类别；删除、修改和更新部分资源；进一步完善个人知识管理准则；协作学习以交流和共享知识；在知识管理的实践过程中，逐步完善个人知识结构。 个人知识管理目的
（4）应用已有的知识 在个人知识管理上，我们不能只关注知识积累，而不注重知识能量的释放。知识学习和积累的出发点就是对知识的使用，并在知识的利用、交流中创造新的知识。在知识的利用上，一些传统的方法可能对个人知识管理有所帮助，例如归纳和演绎。想要利用已有的知识，既可以在个人占有的大量知识基础上进行归纳，找出事物间的规律，然后应用于实践从而对这种...
知识管理方法应用在哪些方面？企业常用吗
一、企业组织管理的概念和内容 1企业组织管理的概念。 组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统。 一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。
例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。 2企业组织管理的内容。 关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。
企业组织管理的具体内容包括以下三个方面： 第一，确定领导体制，设立管理组织机构。什么是体制呢？体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。
第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。 第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。
二、企业组织设计的基本原则。 设计一个企业组织机构有效原则如下： ⑴封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路，才能形成有效的管理。 ⑵统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计一个职务就应该有人负责，同时明确他向谁负责，他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化，每一个人只接受一个上级的命令，并对他负责。
具体要求是： 第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断； 第二，一个下级只能有一个上级，One man one boss； 第三，不允许上级越过下级越级指挥； 第四，各个管理业务部门（主要是指职能科室、咨询机构、参谋部门）在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接领导。
这就要求各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的结果直接报告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。 ⑶任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目标。 ⑷有效管理幅度原则。 管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。
管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，存在一个最佳管理幅度。 扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：①层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。
它的局限性是：①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。
一个运行良好的知识管理系统价值在哪
一个运行良好的知识管理系统，不仅能将过去的经验用于解决重复出现的问题，提高企业对客户的服务与支持能力，也有利于避免企业在发展过程中曾经走过的弯路，给予一些警醒和帮助。 菲尔德是1997年成立的大型机械设备制造企业，在过去十年，客户由零发展到2006年底的300多家。新的客户仍在继续增加，而老的客户也需要提供持续的售后服务支持。 面对市场与技术的快速发展，要维持300多家客户继续使用并扩大投资公司的设备，为他们提供增值的售后服务不仅成为关键，也将成为企业一个新的盈利点。但现有售后服务的5个工程师已经越来越不能及时为全国各地的300多家企业提供满意的售后服务与技术。因此，拥有足够合格的售后工程师将是保证这些战略的瓶颈。 企业十年不断地发展壮大，售后服务的文档堆积如山，如何从这一大堆的服务文档中整理出对于新入职的服务工程师有帮助和参考价值的信息，将直接影响到快速培训新的合格工程师的速度，同时也影响着公司的发展战略。 同时，企业内部其它部门对于各种知识的积累也是越多越多，如果不能将这些零星的知识加以整理归类，这些知识只是历史的沉淀，甚至会随着人员的流失而一起流失，并不能对企业的后续发展以及持续改进提供太多的帮助。 对于菲尔德公司来说，一个运行良好的知识管理系统，不仅能将过去的经验用于解决重复出现的问题，提高企业对客户的服务与支持能力，也有利于避免企业在发展过程中曾经走过的弯路，给予一些警醒和帮助。因此，菲尔德公司目前最紧急的任务就是结合企业的实际情况，将售后服务作为新增的战略盈利点的战略快速实施应用售后服务的知识管理体系。 菲尔德公司组织在了解知识管理的基本概念、知识管理的重要性以及必须引进的原因后，企业更重要的仍然是要能成功地实施知识管理。菲尔德公司实施知识管理不仅仅注重知识管理系统的简单应用，而且详细制定了非常严格的项目管理过程。 基于对成功与失败知识管理实施案例的分析和总结，菲尔德公司结合项目管理的理论与实践，总结国内外实施知识管理系统各自成功与失败的关键点，根据公司目前售后服务部门的实际情况，在知识管理的第一阶段分别从6个方面进行了努力并最终取得了良好的效果。
一、高层支持： 在启动知识管理项目的初期，主管售后服务的运营总监亲自担任项目经理，并在项目执行过程中与项目成员一起开会探讨具体的使用细节。 企业最高管理层的支持对知识管理的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。 实施知识管理的过程中，售后服务工程师想通过知识管理系统查阅某最新产品的知识文档，却由于产品设计部门忙于新产品的开发而没有及时提供。运营总监得知这一情况后，亲自到产品开发部门了解实际情况，当得知目前产品开发部门人手不足的情况时，运营总监协调并给予人员支持，及时满足了售后服务部门的需要，从而也保证了知识管理项目的正常进行。
二、战略融合 新的改革项目都需要与企业的战略相结合，才会显得更有实际改变的意义，而且也更容易得到实施人员与参与部门的支持与响应。 售后服务部门作为菲尔德公司实施知识管理的前沿实验田，一方面体现了公司将售后服务作为公司未来新增盈利点的战略重心；另一方面也从公司的实际情况出发，着手解决售后服务工程师的培养体系，为售后工程师的工作便利性和个人成长提供了知识的积累，对于提升企业的售后服务水平具有积极的意义。在项目实施的过程中，售后服务工程师参与的积极性得到了充分发挥。 知识管理只有与企业的战略管理相联系，企业的管理层也会对它引起足够的重视。知识管理与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目的目标并且自上而下地展开。国内的企业应立足企业的战略部署，确定知识管理项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例。
三、遵循项目管理原则 项目的成功，与项目经理的管理有着重大的关系。 兼任知识管理项目经理的运营总监为了确保项目的成功，事前不仅认真研究知识管理的专业知识，细读了大量知识管理的案例，争取吸取更多失败的教训；同时深入售后服务部门了解工程师的想法和需求，可谓是做足了相关准备工作。 在知识管理项目启动会议上，他不仅发布了项目管理章程，明确了项目管理的责任，并针对知识管理第一阶段在售后服务部门制订了明确的知识管理应用的目标，即确保售后服务的案例成为知识管理的核心，能方便相关工程师的快速查阅，为售后服务提供相关的支持与支援。 知识管理项目实施的过程中，项目团队成员严格遵守事前制定的实施方法论，同时也会综合考虑IT和售后部门的业务元素，适时做出相应的调整，并制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取来自其它支援部门和用户的意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。
四、以文化为土壤 知识管理作为企业管理过程中的一种变革，它的生存需要有生长的土壤和环境，知识管理项目的重点之一是跨...
hp知识管理方案
惠普知识管理之道
公司管理由简到繁有很大的发展，一开始是生产管理，然后是财务管理、人力资源管理、组织管理，“现在到了知识管理时代，”中国惠普公司首席知识官（CKO）高建华说。
据高的说明，知识管理至少有以下三个明显的作用：一是提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共同分享，这样才能提高一个组织的整体智力；二是减少重复劳动，用高的话说就是“人们不需要重复做车轮”，重复的惟一结果是资源浪费；三是避免组织失忆，员工的流失不会造成知识和经验的流失。
惠普之道
惠普的创始人休立特和帕卡德曾经说过，“相信每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”
首席知识官就是要给员工一个舞台，让他们在这个舞台上积累知识，在这个舞台上迅速成长。
“首席知识官只有我一个人，但是知识管理需要全部员工的叁与，共同搭建舞台。”高说。
在高的带领下，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自惠普的各个事务部门，“生产、行政、财务、人事的人都有，”高说，“每个成员都来自一个业务部门，知识管理不能脱离实际工作。”知识管理委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选专案，评估专案，然后是实施专案。
高津津乐道的一个专案是惠普读书会。“我们有70多个读书会，”高说，“全部是员工在公司的主导下自发设立的。”
读书会成员之间相互推荐好书，“节省了很多员工的时间。”每个读书会成员都给自己喜欢的书写书评，书评的格式是由公司统一设定的，“这些书评的集合本身就是分量不轻的知识库。”高说。
惠普的全体员工都叁与了知识管理，每个部门都要做战略规划，包括发展方向、竞争优势、成功要素等很多部分，部门之间的知识互相共用，不同部门间也设立了一套标准的知识共用流程。
“比如，销售部门就要搜集客户资讯，从与客户的第一次接触开始就要关注客户、追踪客户，汇集和分析客户资讯，这样才能满足客户的不同需要，”高说明说，“而业务发展部门的员工就必须搜集和分析竞争者的相关知识。”
“在惠普，知识的提供者会有一定的回报，也会影响到未来的升迁，”高说，“在一个有效的知识管理型公司，员工的付出与得到应该有所平衡。”
惠普CKO
“我们从去年年中开始筹建一套知识管理体系，”高建华说，“设立CKO是孙振耀的设想”，和CKO同时设立的还有领导力发展中心和惠普读书会。
高是惠普在亚太区设立的第一个CKO，“可是CKO在惠普早已经不是什麽新鲜职位，我接受这个职位的时候，在全球其他地区惠普公司任CKO的同事都给我发来了祝贺电。”高说。
CKO最普遍的就是在谘询公司中，麦肯锡、德勤等公司就有类似的职位，只不过有的叫首席知识官CKO，有的叫首席学习官CLO而已。
高以前在惠普除了做营销以外，还做过战略规划、流程管理等工作。“其实这些都是知识管理的一部分，只是不能算系统的知识管理而已，”高说，“目前很多企业都在做ERP、CRM等专案，其实ERP是生产端的知识管理，CRM是用户端的知识管理，而惠普要做的是，在整个公司建立一个系统的知识管理系统，这项工作异常复杂。”
做首席知识官的人需要有多方面的能力，在不同领域必须有丰富的经验，“首席知识官支援公司中所有的部门，他必须是一个通才”，有一篇说明首席知识官的文章这样说道。“在个人品格上，首席知识官倾向於先天热情，富有求知欲，并善於激发旁人”。
“首席知识官要有两个技巧：他们必须是技术专家，而且还要是环境论者。技术层面的优势可以让他们知道如何来获取、存储、探察和分享知识；而环境论者的意义在於能够在企业内部创造一个环境，让知识的创造和交换顺利开展，将不同的团队用相同的兴趣连接并使之互动和谐。”
惠普在中国这麽早就设立CKO，和惠普的公司文化关系密切。如果一个公司是封闭型的组织，员工间从来不互通有无，这样的组织必定日渐萎缩。“在惠普，不愿意和同事分享工作经验的员工是无法在公司呆下去的，”高说，“如果你不是一个好老师，你就不是一个好员工，你也不会得到升职。”
“共用知识是惠普文化非常重要的一部分，只有把自己的知识教给别人的时候，你才有动力往前跑。”高说。
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